ак правильно избавитьс€ от ценных сотрудников

јвтор: топтыгин
ќпубликовано: 911 дней назад (25 апрел€ 2017)
–едактировалось: 1 раз — 25 апрел€ 2017
0
√олосов: 0
ћожно списывать эти проблемы на что угодно, но факт остаетс€ фактом: хорошие сотрудники не уход€т, если их не устраивает работа; хорошие сотрудники уход€т, если им не нравитс€ руководитель. ќднако таких непри€тностей можно избежать, взгл€нув на ситуацию по-новому и приложив немного усилий.

1. „резмерные нагрузки

„резмерна€ нагрузка Ч это основна€ причина эмоционального выгорани€. ≈сли вы работаете с лучшими специалистами, соблазн Ђвыжатьї из них максимум очень велик, однако подобное стремление приводит людей в замешательство Ч им кажетс€, что их наказывают за качественную работу.  роме того, перегрузки снижают продуктивность труда. ѕоследнее исследование от —тэнфордского университета доказало, что при продолжительности рабочей недели более 50 часов эффективность резко падает, а при продолжительности более 55 часов Ч стремитс€ к нулю.

≈сли вам необходимо поручить талантливым сотрудникам дополнительный объем работ, вам придетс€ повысить их в статусе. ≈сли этого не сделать, работа быстро начнет их т€готить, и в конечном итоге они уйдут. »збыточную нагрузку можно компенсировать с помощью прибавки, повышени€ или изменение должности. Ќе стоит рассчитывать на то, что талантливые люди будут работать больше, чем все остальные. —корее всего, они просто найдут место, где их оцен€т по заслугам.

2. ќтсутствие признани€ и наград за хорошую работу

Ќа первый взгл€д может показатьс€, что ободр€ющее похлопывание по плечу ничего не значит, особенно дл€ лучшего сотрудника с великолепной внутренней мотивацией. Ёто впечатление обманчиво, потому что похвала нравитс€ всем, включа€ тех, кто отдаетс€ работе целиком. –уководител€м необходимо чаще общатьс€ с подчиненными и вы€сн€ть, каким образом их можно приободрить и наградить за успехи (например, выдать премию или похвалить в присутствии коллег). ѕомните, что в случае с талантливыми сотрудниками это придетс€ делать действительно часто.

3. ќтсутствие человеческой заботы

Ѕолее половины сотрудников покидают свои рабочие места, потому что им не удаетс€ выстроить доверительные отношени€ с начальством. ”мные руководители умеют поддерживать баланс между профессионализмом и человечностью. ќни празднуют успехи сотрудников вместе с ними, пытаютс€ помочь тем, кто переживает не лучшие времена, и заставл€ют работать на пределе возможностей, если это необходимо. “е же, кому это чуждо, продолжают жаловатьс€ на высокий процент текучести кадров. ¬р€д ли люди будут работать на вас, не чувству€ вашей эмоциональной вовлеченности и искренней заботы об их благе.

4. Ќевыполнение об€зательств

ƒава€ сотруднику обещание, вы можете осчастливить или разочаровать его, спровоцировав уход. ¬ыполнив обещание, вы оправдываете доверие и растете в его глазах, что, бесспорно, очень важно. ќтказыва€сь от обещани€, вы выгл€дите скользким типом, который не уважает чужих чувств. ≈сли руководитель не выполн€ет свои обещани€, рано или поздно все сотрудники начинают следовать его примеру.

5. Ќайм и продвижение неподход€щих специалистов

’орошие трудолюбивые сотрудники хот€т видеть р€дом с собой таких же добросовестных коллег. ≈сли руководитель не заботитс€ о тщательном отборе новых кадров, это демотивирует тех, кто уже работает в компании. ѕродвижение неподход€щих специалистов всегда приводит к плачевным результатам. „еловек, который упорно трудилс€, но осталс€ без повышени€, наверн€ка оскорбитс€ и начнет искать своему таланту новое применение.

6. ѕреп€тстви€ в попытках следовать за мечтой

“алантливые люди всегда одержимы своим делом. ” них есть надежды и мечты, к которым они стрем€тс€. Ёто стремление позвол€ет им продуктивно трудитьс€ и получат удовольствие от работы. ћногие руководители ограничивают своих подчиненных. ќни бо€тс€, что люди, одержимые страстью, будут работать хуже, если позволить этой страсти завладеть ими. Ётот страх совершенно не обоснован. »сследовани€ доказывают, что эйфори€ от погони за мечтой повышает продуктивность работы примерно в п€ть раз.

7. ќтсутствие обучени€

ќтвеча€ на вопросы о невнимании к подчиненным, многие руководители ищут себе оправдани€, прикрыва€сь такими словами, как Ђдовериеї, Ђсамосто€тельна€ работаї и Ђделегирование полномочийї. Ёто полна€ чушь. –уководители должны руководить, вне зависимости от того, насколько талантливы их подчиненные. ќни должны посто€нно слушать и высказывать свое мнение.

ѕроцесс управлени€ бесконечен. ≈сли под вашим началом работает талантливый сотрудник, вам необходимо определить дл€ него путь развити€. Ћучшие специалисты всегда рассчитывают на обратную св€зь, и вы об€заны ее предоставл€ть. ≈сли этого не произойдет, сотрудник быстро заскучает и расслабитс€.

8. ѕротиводействие творческому подходу

“алантливые сотрудники всегда стрем€тс€ улучшить то, к чему они прикасаютс€. ≈сли вы не позволите им этого делать, опаса€сь новшеств, они быстро возненавид€т свою работу. ѕопытки сдержать творческие порывы вред€т всем, включа€ самого руководител€.

9. ќтсутствие трудных и интересных задач

Ћучшие руководители иногда дают своим сотрудникам задачи, которые на первый взгл€д кажутс€ невыполнимыми. ќни отказываютс€ от тривиальных проектов и вместо этого пытаютс€ вытолкнуть людей из их зоны комфорта, а затем прикладывают максимум усилий, чтобы помочь им достичь успеха. ≈сли талантливые и умные люди вынуждены заниматьс€ простой или скучной работой, они начинают искать другую, чтобы испытать свои способности.

«аключение

≈сли вы хотите удержать ценные кадры, вам придетс€ пересмотреть свое отношение к ним. ѕомните, что талант дает безграничные возможности дл€ выбора. —делайте так, чтобы они выбрали именно вас.
ќшибки человеков | ’ороша€ погода дл€ мишек
 омментарии (0)

Ќет комментариев. ¬аш будет первым!